Современные условия ведения бизнеса предъявляют к руководителям повышенные требования в части оптимизации рабочих процессов и рационального распределения ресурсов. Эффективное делегирование задач и грамотный контроль их исполнения становятся ключевыми компетенциями, напрямую влияющими на продуктивность команды и достижение стратегических целей компании. Эксперты специально для сети порталов « ГлобалМедиа » проанализировали распространённые подходы к делегированию и выявили наиболее действенные механизмы контроля результатов, позволяющие минимизировать риски и повысить общую эффективность управления.
Экспертные мненияОксана Кугукова , директор по маркетингу производителя кормов для кошек и собак Probalancе :
Когда я только стала начальником отдела маркетинга, то собрала весь букет ошибок на своей первой руководящей должности. Не делегировала ничего и пыталась контролировать все. В итоге поняла, что это тупик. Чтобы исправить ошибки, много читала, проходила обучение и тренинги руководителей. Теперь сложился четкий принцип, что делегировать, а что оставлять себе.
Юрий Коваленко , директор программ бизнес-школы ИМИСП :
С опытом я начал стараться относиться к делегированию не как к способу «разгрузить себя», а как к возможности построить работающую систему. Одна из главных управленческих иллюзий звучит так: «Если я очень загружен, значит, я очень нужен». Чем больше процессов завязано на руководителе, тем меньше у него остается сил на стратегию и принятие сложных решений.
Наталья Мужичкова , руководитель направления онлайн-маркетинга WinWork :
Как маркетолог WinWork, я привыкла работать с распределенной командой. Мы привлекаем внештатных специалистов для выполнения многих задач: email-рассылки, верстки, дизайна, создания лендингов, написания статей и работы с аналитикой. Это не попытка сэкономить на штате, а осознанная модель, которая позволяет быстро подключать узкую экспертизу под конкретные цели, не перегружая инхаус-команду и не превращая сотрудников в универсальных многостаночников.
Елена Уварова , собственник в hrbusiness.ru :
Многие руководители путают делегирование с постановкой задач. Просто дать поручение и исчезнуть — это не делегирование. А потом все удивляются, почему итог оказался не таким, как ожидали. Настоящее делегирование базируется на контексте, ресурсе и точке контроля. Когда передаете задачу, сотрудник должен понимать не просто «что сделать», а зачем это нужно бизнесу прямо сейчас, какими инструментами и полномочиями он располагает, и в какой момент мы сверяем курс.
Павел Белов , директор по развитию Финтех-решения « Плати по миру » :
Я считаю, что если приходится что-то делегировать, значит, вы, скорее всего, занимаетесь не своим делом. Потому что, когда бизнес правильно выстроен, в том числе с горизонтальной структурой, когда вы наняли сильных людей, ваша задача — просто не мешать им работать. Тогда и делегировать, по сути, нечего.
Денис Карелин , коммерческий директор ООО « СПК Ресурс » :
В промышленном бизнесе делегирование нельзя строить по принципу «передал задачу и жду результата». За каждым поручением стоят деньги, сроки поставки, технические риски, обязательства перед заказчиком и репутация компании. Поэтому для меня делегирование начинается не с передачи задачи, а с точной постановки цели. Важно заранее определить ожидаемый результат, сроки, ответственных лиц и критерии оценки качества работы.
Андрей Аристархов , генеральный директор BTG Consult :
Делегирование многие до сих пор воспринимают как передачу задач. Но это не так. Если руководитель даёт задание сотруднику сделать что-то за него – это обычное операционное управление. Настоящее делегирование – процесс, когда вместе с задачей передаются полномочия и ответственность за результат.
Никита Прохоренко , основатель производственно-строительной компании NordBox , консультант в области управления и маркетинга :
Подход к делегированию и контролю напрямую зависит от уровня сотрудника и масштаба его задач. В случае с линейным специалистом задача ставится максимально конкретно: что именно нужно сделать и какой результат должен быть на выходе. Если перед нами малоопытный или низкоквалифицированный персонал, приходится добавлять пошаговый алгоритм действий.
Александр Зайцев , генеральный директор Atomic Capital :
Когда речь идёт о бизнесе, основанном на знаниях и экспертизе, делегирование становится одной из ключевых задач руководителя. Невозможно построить сильную компанию, если все решения замыкаются на одном человеке. Я сформировал команду из профессионалов, которые способны самостоятельно принимать решения в своей области ответственности.
Ирина Рожкова , директор сервиса бронирования туров « Слетать.ру » :
Для меня делегирование — не история в стиле «перекинуть задачу и забыть». Это управленческая конструкция: четкая постановка по SMART, понятные точки контроля, правильно выбранный исполнитель и пространство, в котором человек может раскрыться как профессионал. Главная ошибка руководителя — делегировать не тому. Если у сотрудника нет нужных компетенций, ресурса, опыта или понимания задачи, передача ответственности не ускорит работу, а создаст риски.
Екатерина Выговская , фаундер консалтингового проекта « Курс на ЯРД » :
Я как руководитель с опытом управления до 50 человек и собственник консалтинговой компании в области систем управления выработала алгоритм соединения с командой для максимально четкой реализации необходимых мне задач. Важно понимать, что результативность каждого игрока зависит не только от алгоритма делегирования конкретной задачи или блока ответственности, а зависит от построенной корпоративной культуры, но это отдельная тема для разговора.
Маргарита Кузнецова , руководитель отдела контекстной и медийной рекламы Demis Group :
Я являюсь руководителем отдела контекстной и медийной рекламы с 10- летним стажем, и делегирование — один из моих главных инструментов в управлении командой. Сначала мне было сложно отпустить контроль и доверить работу другим: я думала, что сама смогу сделать лучше. Но со временем пришло осознание, что без делегирования невозможно эффективно управлять проектами и достигать целей.
Марина Калошина , директор Департамента по управлению репутацией Demis Group :
Делегирование задач — это навык, который в прямом смысле может спасти жизнь любому управленцу. Это то, что я поняла, пытаясь объять необъятное, работая без выходных и отпусков еще в начале своей работы руководителем.
Виталий Панов , генеральный директор компании « Фрикейк » :
В начале предпринимательского пути делегировать задачи всегда сложно. Кажется, что проще и быстрее сделать все самому: так спокойнее, понятнее и меньше риска получить не тот результат. Особенно когда бизнес только растет и уровень доверия к команде еще не сформирован.
Анастасия Сергеева , создатель кадрового агентства « Карьерный консультант » :
Я генеральный директор кадрового агентства, и за последние несколько лет я окончательно убедилась: невозможно масштабировать бизнес, если пытаться контролировать всё самостоятельно. Раньше мне казалось, что только личное участие в каждом процессе гарантирует качество. На практике оказалось наоборот. Чем сильнее руководитель пытается держать всё в своих руках, тем медленнее развивается компания.
Елена Поспелова , директор по персоналу и организационному развитию компании PRODEX :
Для меня делегирование — это не про «передать задачу», а про обеспечить качественный результат в нужный срок. Поэтому я всегда начинаю с оценки самой задачи и уровня сотрудника: насколько эта задача ему знакома, хватает ли у него компетенций, мотивации и текущего ресурса, чтобы выполнить её качественно. От этого зависит и то, как именно я буду ставить задачу.
Екатерина Агаева , генеральный директор сервиса по поиску работы и найму сотрудников GdeRabota.ru :
Делегирование для меня — это способ ускориться. Если я замкну все задачи на себе, конечно, я выполню их, но когда-нибудь, а не вовремя.
Я делегирую операционные задачи, несрочные задачи, неприоритетные задачи, решение которых не сильно повлияет на результат работы всей компании.
Грамотное делегирование в сочетании с продуманной системой контроля выступает надёжным инструментом повышения эффективности управления. Внедрение выявленных экспертами механизмов позволит руководителям оптимизировать рабочие процессы, снизить нагрузку и сосредоточить усилия на стратегических задачах, а команде — работать слаженнее и результативнее.
